发布时间:2022-08-09 07:19:46 来源:乐鱼登录网站 作者:乐鱼app下载入口

  每到年初制定年度绩效指标,下达绩效任务的时候,都是各级领导与人力资源部门最为头疼的时候,之所以如此,不外乎是每年的绩效目标在考核与被考核者之间难以达成一致,无论指标多少、无论目标高低,每当这个时候,都是一场多方的,多次反复的博弈过程,最终是以双方的妥协或一方的无奈告终。那么,如何那让员工更加乐于接受绩效目标,甚至挑战更高的目标呢?

  绩效计划的制定、目标的下达是基于公司战略目标,逐层逐级分解和落实的,而在这个过程中,更多的是以“命令式”方式进行下达,而被考核者也只能被动地接受,所以确定绩效目标的过程,就成了一场博弈的过程。

  大多企业的绩效管理已经实施多年,具有一定的管理基础,每年公司整体绩效目标都能够在一定程度上按照战略发展的方向进行年度的目标制定,然后进行逐级分解。这个分解的过程员工往往很少参与,甚至不能参与,对于公司发展一无所知的情况下,每年只能被动的接受绩效任务,让员工接受绩效目标时,就只能靠强加的方式了。

  企业在制定战略时,往往会描绘一个美好的企业愿景,作为组织发展的共同目标。但是,这些是企业的愿景,对于员工来说有什么关系呢,员工为什么要为企业的愿景而奋斗呢?很多管理者在日常管理过程中,经常会要求员工为组织目标而付出,但很少关心员工的发展与企业的发展应该是怎样的关系。

  当一个“望尘莫及”的绩效目标被“命令式”的下达给员工时,员工会有什么感受?更多的是无力感、不安、焦虑,再或者是“躺平”。管理者下达绩效目标的时候,往往关注的是结果,却很少在实现方式、资源配置、多方协同上去和员工共同来制定一套既有目标,又有路径方法的绩效计划,尤其涉及到跨岗位、跨部门的协作要求,往往未能纳入绩效目标的范畴。

  人们做好一件事情的前提是“意愿”,也就是发自内心想要做好的意愿,这也是我们所说的“驱动力”,而驱动力来自哪里?马斯洛需求理论告诉我们驱动力来自“需求”,来自人们各个层次的需求。

  那么员工的需求有哪些呢?这些需求应该如何“被满足”?只有找到满足员工需求的路径,才是让员工从内心乐于接受目标,甚至挑战更高目标的前提。基于马斯洛的需求理论,从员工需求的角度来看,“需求”从最基本的“安全感”到最高层次的“荣耀感”分为七个层次。

  指一种让员工的付出与回报成正比的基本要求,主要体现为薪酬激励与工作付出的公平性。

  指一种感觉,是一种认知。员工认为自己能够通过个人努力,稳定持续地在公司工作下去,而不会遭到不可控、不合理的降职降薪或解雇危机。

  现在的新进入职场者都有一个特点,那就是喜欢被人关注。企业如果稍有一点儿不注意他们,他们的心理可能就会出现一种失落感。所以领导者就一定要给到员工存在感,而且存在感能起到的作用效果往往只有很短的时间,那么领导者就要不断地创造让员工具有存在感的机会。

  员工一旦有了存在感,愿意参与到公司中去时,他们就会愿意跟着公司进步,并主动为公司提供有价值的建议,这就是参与感。

  与公司共同成长的时间久了,员工才会产生对公司的归属感,当员工归属感特别强时,他们会忽略公司中产生的一些问题,甚至主动忽略、掩盖这些瑕疵,这些行为其实对团队而言是没有太多好处的。

  员工们愿意参与公司事务,就会带来很多归属感,那么如何平衡员工的归属感?就是把员工推到一个更大的平台上,原来的归属感就会慢慢淡化,同时,给予员工更多历练和调整,并帮助员工取得成功,以此可以获得成就感。

  成就感往往来自员工个人成绩,当员工的成就助力企业取得成功时,他们慢慢地也会产生荣耀感,当企业中的员工有了荣耀感,那么这个员工与企业组织就融为了一体,这也就将企业的员工与员工的梦想联系在了一起。

  在历届奥运赛场,每个国家都希望在奖牌榜首占据一席之地,就如同企业的愿景。而每个运动员都将获得奥运冠军作为职业生涯的最高目标,也如同员工对自己的职业生涯有一个美好的规划一样。只有造就了足够多的奥运冠军,国家才能占据奖牌榜的一席之地。作为一名运动员,我们需要给其指明一条“冠军之路”,那就是从市级冠军、省级冠军、全国冠军,入选国家队,参加奥运会,才能成为奥运冠军。虽然这一路有着很高的淘汰率,但也挡不住每个有梦想的运动员。

  因此,对于企业来说,就是要为每一个员工规划一条“冠军之路”,并帮助每一个员工尽可能的成就高位,虽然淘汰率必不可免,但这是将企业员工与员工梦想紧密联系的有效方式。

  每个员工内心都有一份对未来职业发展的展望,希望能够在企业里,通过自身的努力实现这个目标。作为管理者,应该在员工进入公司后的一定时间内,和你的员工聊聊他们的远期职业发展目标。这个时间一般在3-6个月后,因为需要给员工一个了解和适应企业的过程,同时,也是对员工的一个基本观察。

  所谓“聊”发展,是要双方共同沟通,而不是管理者单方面的“画饼”,管理者需要根据员工内心的真实意愿,和职业追求,去共同商定员工的远期职业发展目标,这个过程,既是深入了解员工真实想法的过程,也是为员工长期发展和奋斗目标逐步明晰的过程,因此,这个聊,可能不只一两次,可以是多次修正出的一个结果,但一定是一个明确、清晰的目标,应包括职位、收入、事业地位等。

  当明确远期的职业发展目标后,管理者需要为员工规划出清晰的职业发展路径,在规划成长路径时,应为员工规划出不止一条的发展路径,同时还要结合员工的自身特点、个人意愿以及公司实际条件,让员工清晰的了解每一步职业发展的目标、要求和标准,应包括:职务、能力要求、业绩要求、履历要求(跨专业/轮岗经验),以及相应的内外部竞争环境,公司能够给予哪些机会,需要什么条件等。并为员工分析不同路径在实现过程中,可能面临的要求和挑战。

  当明确了员工职业发展路径后,需要让员工自主选择一条当前情况下的发展路径,并与员工共同梳理和明确短期成长目标,有条件的情况下,建议以员工个人发展规划(IDP)的方式进行确定,如果条件有限,应至少包括员工年度的绩效目标、任务目标、个人能力提升目标,并配以详实的年度学习计划,明确年度学习任务、培训计划等。必要时,可结合企业实际,配置师带徒培养或职业导师,帮助员工在日常工作中实现有效成长。

  职业发展是员工的根本“需求”,只有让企业的愿景与员工职业发展目标相一致,才能使员工从内心去乐于接受挑战目标,因此,在当前社会环境下,不能再将员工当成是“工具”来看待,而应该形成互惠互利的共赢关系,员工希望借助企业平台实现个人职业发展目标,企业需要员工业绩实现企业愿景,只有双方在目标、路径上没有产生根本冲突,才能让企业稳定、持续发展。

  因此,在“教练+”的绩效管理模式上,管理者应做好身份的转化和综合管理能力的提升,不仅是业务领域的带头人,更要成为企业人才发展的主力军,把员工培养、人才发展、团队建设当成工作业绩的重要组成部分,这样才能保障企业良性发展。返回搜狐,查看更多



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